23/11/2020

Carlos Peña Laguna. Coordinador Espacio Sanitario.

Gerencia de Atención Integrada de Ciudad Real. SESCAM

La pandemia ha golpeado el Sistema Sanitario Español, poniendo en una verdadera situación de estrés a los diferentes servicios de salud de las autonomías. Respecto a organización sanitaria y de cuidados de los mismos, ¿es homogénea en nuestro país o entorno?

Partimos de diversas modalidades de gestión de los recursos de la salud en España. Hablando de una manera extremadamente general, en nuestro país, para el sentido de su provisión tenemos la gestión directa pública, las diferentes redes de centros sanitarios privados (hospitales, consultas, farmacias comunitarias, centros de rehabilitación, sociosanitarios…) pero también modelos mixtos donde la gestión puede ser privada, pero dan un servicio sanitario público (conciertos, concesiones administrativas, fundaciones, etc.…). A nivel de integración asistencial tenemos las diversas organizaciones asistenciales integradas donde bajo una misma estructura se gestionan diferentes niveles (primaria, hospitalizada, a veces sociosanitaria) y las áreas de salud donde los niveles funcionan de manera independiente y pueden tener mayor o menor colaboración / continuidad asistencial.

Todos tienen en común la necesidad de dar cobertura a una determinada población, para atención primaria las zonas básicas, dentro de la demarcación de un área de salud y con un hospital de referencia (Ley general de sanidad).

La realidad tiene hacia la convergencia de los modelos de salud hacia realidades de integración de los diferentes dispositivos asistenciales.

Hablando de las Organizaciones Sanitarias Integradas, ya hemos visto que pueden ser diversas en función de un conjunto definitorio de aspectos, ¿cuáles son las diferencias más significativas respecto a nuestro modelo y al de los países del entorno?

En España no hay un modelo homogéneo y partimos con diferencias a nivel organizativo en función del mismo modelo de integración asistencial. Así tenemos las concesiones administrativas con diferentes modelos de financiación (actividad versus poblacional per cápita) donde existe una responsabilidad sobre el coste de la actividad, que se realiza en la población de referencia y se gestiona, en muchas ocasiones, con diferentes tipos de profesionales en función de su vinculación (estatutarios, funcionarios, laborales públicos o privados…). Son más flexibles a la hora de emprender cambios y establecer modelos de enlace entre niveles. Por otra parte, tenemos diferentes modelos de integración en Cataluña o Euskadi con distintas evoluciones de los modelos predominantes de Gerencias de Área Integrada, donde incluso todavía hoy tenemos esquemas de direcciones separadas en un nivel inferior.

Respecto al sistema sanitario público todos comparten una característica común que no lo es tanto así en Europa. Nuestros modelos de hospitales públicos (referentes dentro de un área de salud) no gozan de personalidad jurídica propia y tienen poca autonomía de gestión, convirtiéndoles en una excepción en el panorama europeo. Además, de manera general, en Europa su órgano de gobierno suele estar integrado por directivos profesionalizados elegidos en procesos regulados y transparentes en base a diferentes criterios técnicos y de los que suelen formar parte, en mayor o menor medida los pacientes y representantes locales. Luego podríamos hablar de los diferentes modelos de financiación por presupuesto, actos clínicos, procesos, cápita…

¿Considera que con la experiencia vivida tras el COVID, podríamos avanzar hacia una evolución de los modelos actuales adoptando las mejores experiencias actuales?

Estimo que podríamos abrir diferentes debates en torno a mejorar la autonomía de gestión de las áreas de salud integrada, siempre y cuando evolucionen hacia modelos claramente integrados y centrados en la persona (no en el servicio) y basados en la toma de decisiones verdaderamente compartidas entre la organización, los profesionales, entidades locales y pacientes. Modelos centrados en los resultados en salud y en la calidad de vida, en lugar de la actividad. Para ello hacen falta cambios, desde las estructuras directivas, con una necesaria transformación hacía desempeños más transversales y no los clásicos por niveles asistenciales. Un modelo centrado en la experiencia deseable (capacidad, expectativas) en lugar de la necesidad y en la actividad pura y dura. Cuidado, el aumento en la autonomía en la gestión debería ir encaminado hacia una transformación basada en valor, no para continuar haciendo lo mismo e invirtiendo todavía más recursos en un modelo reactivo. Implica desinversión y reinversión.

Como conclusión, ¿qué ideas nos dejaría?

Sería muy interesante definir horizontes organizacionales basados en valor, entendidos como la búsqueda de los mejores resultados en salud en un universo en el que la experiencia centrada en la persona estuviera clara. A partir de ahí sería interesantes fijar metas, los tiempos y diseñar una red de gestores del cambio que transformasen las organizaciones junto con los profesionales y con los ciudadanos, no sin ellos. Para ello, harán falta directivos integradores (no segregados), unificar la estrategia que irá acompañada de contratos de gestión con objetivos comunes y, necesariamente conllevará invertir mucho en la formación y en la comunicación, a menudo los grandes olvidados.

A partir de ahí, más autonomía en la gestión para conseguir una atención personalizada, sostenible, sujeta a continua evaluación y con una dirección más profesionalizada de las organizaciones sanitarias.