22/03/2021

Amalia Franco Vidal

Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública

Técnica de Salud Pública de Atención Primaria

Como especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública, ¿cree que es una especialidad de moda en el último año?

Pues sí, la verdad es que esta pandemia ha puesto de manifiesto el papel de los epidemiólogos y de los especialistas en Medicina Preventiva. Elegí esta especialidad porque mi objetivo era cuidar de las poblaciones, colaborar en el desarrollo e implantación de programas de prevención, mejorar la calidad de los servicios de salud, entre otras cuestiones. Siempre me ha costado explicar en qué consiste mi especialidad, pero esta pandemia ha puesto de manifiesto la importancia de la salud pública. Nos hemos ido olvidando de ella debido al hospitalocentrismo. Si la Atención Primaria es la hermana pobre del sistema sanitario, la Salud Pública no es ni prima segunda. La pandemia por SARS-Cov-2 ha puesto de manifiesto la importancia de tener un buen sistema de salud pública, en coordinación con el servicio asistencial, reconocido y valorado… y eso siempre se hace a través de la financiación. En mi comunidad autónoma, Asturias, ni siquiera hay especialistas de medicina preventiva o de referencia en todos los hospitales. La pandemia y la televisión nos han puesto en el “candelero”, pero no somos tertulianos, sino que somos especialistas en una serie de herramientas que nos permiten conocer cómo y por qué ocurre una enfermedad en una población, cómo desarrollar e implantar programas de prevención (que incluyen las vacunas, pero no solo, también programas de cribado como en el cáncer de colon, programas de educación para la salud, etc.), establecer y mejorar los registros para tener información de calidad (que ya hemos visto lo importante que es), y colaborar en la mejora y gestión de los servicios sanitarios, entre otras funciones (sanidad ambiental, sanidad exterior….). De hecho, mi actual puesto, técnica de salud pública de atención primaria, tiene entre sus funciones lo anteriormente descrito: apoyo a la gestión, implantación de programas de salud, mantenimiento de los sistemas de información de atención primaria, apoyo a la mejora de la calidad y gestión clínica, apoyo a la investigación, entre otros.

Hablando de gestión clínica, ¿cómo ve su futuro?

La gestión clínica es la herramienta que pone en la misma mesa a profesionales y a gestores. Que permite que compartan objetivos y herramientas para alcanzarlos. Se ha de basar en la CONFIANZA y la CORRESPONSABILIDAD (sí, con mayúsculas): los gestores han de preocuparse por los resultados clínicos (la vertiente individual de la atención sanitaria) y los profesionales asistenciales por los resultados de gestión (la vertiente social). Sin embargo, esto no siempre es así…. Desde mi punto de vista tenemos dos carencias. Una de ellas es la falta real de confianza de la que emana la autonomía de los equipos asistenciales. Hemos desarrollados algunos modelos excesivamente burocráticos que más que unir enfrentan a gestores y profesionales, que adolecen de exceso de indicadores de evaluación de aspectos de calidad y de gestión y a los que les falta indicadores de evaluación de resultados clínicos. La pandemia ha puesto de manifiesto que los profesionales asistenciales y los gestores pueden trabajar juntos con un objetivo común. La necesidad de adaptar rápidamente la organización a una situación sobrevenida ha supuesto un reto que creo que se ha resuelto con éxito conjuntamente. Hemos tenido objetivos comunes claros (tenemos que ampliar el número de camas de UCI, necesitamos reorganizar la atención para que sea más segura, por ejemplo) y les hemos dejado a los profesionales proponer soluciones, que, una vez evaluada su factibilidad y consensuadas dichas soluciones, los gestores han sido facilitadores de su implantación, y ha funcionado. Creo que es necesario buscar cómo trasladar ese espíritu a los contratos de gestión.

Por otro lado, creo que en gestión clínica nos hemos centrado en la relación asistenciales-gestores, la bata y la corbata como dice el profesor Jose Ramón Repullo, pero nos hemos olvidado del tercer actor de esa ecuación: el paciente. Una solución es incluir el concepto de Atención Sanitaria Basada en Valor, donde el valor lo definen los pacientes, por lo que se incluyen no solo indicadores clínicos, sino también indicadores de la calidad de vida referida por el paciente (los PROM – Patient-reported Outcome Measures-), y por qué no también la experiencia del paciente a través de herramientas cada vez más utilizadas como los PREM (Patient-reported Experience Measures). Tenemos que incorporar estas herramientas a la gestión clínica. Y no fragmentar, si no fomentar la colaboración entre profesionales de diferente categoría, servicios hospitalarios y niveles asistenciales para conseguirlo.

La experiencia del paciente…. ¿también en el sistema público?

Por supuesto, la experiencia del paciente no tiene que ver exclusivamente con aspectos hoteleros, tiene que ver con cómo vive el paciente su relación con la enfermedad y con periplo por el sistema sanitario. Y es fundamental en la relación médico-paciente. Un ejemplo: muchas veces los profesionales nos quejamos de que los pacientes no hacen caso a las recomendaciones o solicitudes que les hacemos porque no nos escuchan. Pero quizás no es que pasen, sino que les damos la información en un momento en el que emocionalmente no pueden recibirla. Si a una paciente 40 años, trabajadora, con hijos, le decimos que tiene que operarse, que entra en lista de espera y que en cuatro meses la llamarán, probablemente su cabeza en ese momento se vaya a cómo va a hacer para organizarse…. La baja laboral, como organizará el cuidado de los niños, etc. Si en ese momento seguimos dándole información sobre cómo hacer el ingreso, cuidados previos, probablemente, aunque los escuche no los retenga. Por eso es importante conocer cómo siente el paciente, cuáles son los momentos adecuados para algunas intervenciones, cuáles son las situaciones que generan más estrés. Es de reseñar el importante esfuerzo que está haciendo, por ejemplo, Inés Gallego, en el Hospital de Cruces, para incluir la experiencia del paciente en la ecuación de la gestión sanitaria.

Pero no podemos desligar la experiencia del paciente de la experiencia del profesional. Caminan de la mano. También la pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de cuidar la experiencia del profesional, y espero, sinceramente, que haya llegado para quedarse.

Hemos repasado algunos aspectos que están en el candelero de la atención sanitaria (gestión clínica, atención sanitaria basada en valor experiencial del paciente) ¡Nos queda la innovación!

Por supuesto. La innovación. Hay sabios que podrían decir cosas mucho más interesantes que yo. Pero hay dos aspectos sobre los que me gustaría reflexionar. Por un lado, que tendemos a relacionar la innovación con la introducción de tecnología innovadora, nos fascinan los “cacharritos”, los “gadgets” … pero la innovación va mucho más allá. Desde mi punto de vista tiene mucho más que ver con qué hacemos con esa tecnología, cómo impacta en los procesos y en la organización asistencial. Si, por ejemplo, introducimos el correo electrónico o la videoconferencia para seguir haciendo lo mismo, probablemente hayamos mejorado algo la atención sanitaria (el paciente no viene al centro, no se desplaza, y, en estos momentos, eso es más seguro, aunque probablemente haya perdido algo por el camino), pero lo realmente innovador es cambiar las dinámicas que hay detrás del uso de esa tecnología. Y de nuevo creo que es importante volver al concepto de evaluación de resultados en salud, de PROMs y PREMs. Cómo impacta esa nueva tecnología, esa nueva organización asistencial en los resultados de valor para el paciente, en la experiencia del paciente y de los profesionales. No podemos desligar innovación de evaluación, si no, incluiremos más y más Gadgets sin saber sin reamente aportan algo.

Por otro lado, creo que también es necesaria una innovación cultural en el ámbito sanitario. Somos organizaciones en las que sí, compartimos conocimiento y aprendemos los unos de los otros. Innovamos en diagnósticos y tratamientos, pero nos cuesta muchísimo cambiar la cultura de las organizaciones. Estamos cerrados a probar si soluciones que valen en otros sectores, son útiles en un servicio sanitario. Nos amparamos en ser un servicio complejo que trata personas individuales (la típica frase de “aquí no hacemos tornillos”) para denostar soluciones a problemas que vengan de fuera del sector sanitario… y eso limita las posibilidades reales de innovar. Para innovar es necesario tener una cultura de “mente abierta”, que salga al mundo a ver con nuevos ojos. En Ikea, por ejemplo, una vez al mes un grupo de trabajadores sale a caminar por la cuidad y buscar ideas inspiradoras… Esta cultura es minoritaria en el ámbito de salud, aunque ya hay iniciativas que buscan promoverla.