28/06/2023.- Entrevista a José Luis Gutiérrez Sequera, Field Market Access Manager en Laboratorios Servier. Exdirectivo sanitario.

 

Nota: Lo recogido en el presente artículo refleja estrictamente mi visión personal y no representa la opinión de ninguna organización.

 

Últimamente se habla mucho de talento en sanidad y cómo retenerlo, pero… ¿De qué hablamos cuando hablamos de talento? 

Daría muchas definiciones y a todas les faltarían o sobrarían cosas. Lo que sí tengo claro es que el talento se identifica con facilidad cuando lo tenemos en el equipo, saltamos al campo y empieza a rodar el balón. Las personas con talento brillan de una manera especial y hacen que se encienda un piloto rojo cuando cogen la pelota. Lo que ocurre en las grandes organizaciones complejas como las sanitarias, es que a veces, de manera inconsciente, generamos entornos donde se levantan escenarios plomados, se crean nichos, y se desarrollan estructuras que actúan a modo de inhibidor de frecuencias. Otras veces generamos tanto ruido que llega a confundirse con la señal real. En estos dos casos el piloto rojo no se enciende aunque tengamos el talento delante de nosotros.

 

¿Cuál es la característica principal de las personas con talento en una gran organización? ¿Qué es lo que hace encenderse el piloto rojo del que hablabas?

No podemos hablar de talento sin hablar de valor, otro concepto muy de moda en sanidad y en todas las grandes organizaciones. No sé si se recuerda aquel anuncio de neumáticos cuyo eslogan decía: “la potencia sin control no sirve de nada”. A menudo el talento puede confundirse con creatividad, imaginación, inteligencia, capacidad de influencia, liderazgo y todo lo que queramos. Pero si todo eso no suma para generar un valor diferencial para la organización, en mi opinión no es talento real. De hecho, incluso a veces puede usarse el talento mal enfocado para restar valor y poner piedras en los lugares estratégicos del camino.

El piloto rojo solo debería encenderse cuando alguien aporta un valor diferencial, por encima de la media y de lo esperado. Los profesionales con talento son máquinas de generar valor.

 

En efecto, el concepto de valor está muy de moda en sanidad. ¿Pero de qué hablamos realmente?

Cuando hablamos de valor es inevitable recurrir a la fórmula de Michael Porter, que representa un cociente entre los resultados que importan a los pacientes/clientes/accionistas, y que ubicaríamos en el numerador, y los “peajes” que tenemos que pagar para obtenerlos, expresados estos últimos en términos de costes, barreras, esfuerzo, que estarían en el denominador… En este sentido, y al no contener solo la parte económica, me gusta sustituir la palabra costes por la palabra “fricciones”. En todo proceso comunicamos una energía en forma de recursos que se nos devuelve en términos de resultados. Por el camino, la maquinaria del proceso genera fricciones que hacen que se pierda parte de la energía.

De este modo, la generación de valor puede obtenerse de tres maneras: Mejorando los resultados desde el punto de vista de los pacientes etc. (aumentando el numerador), reduciendo la fricción (disminuyendo el denominador), o haciendo ambas cosas.

En este sentido, las personas con talento son aquellas capaces de encontrar maneras alternativas de tunear la fórmula por alguno de los tres caminos.

 

Esa idea de la fricción resulta interesante. ¿Generamos muchas fricciones en las organizaciones sanitarias? 

En general ocurre en todas las grandes organizaciones. La búsqueda de la eficiencia es un mantra permanente y una preocupación de primer nivel para cualquier gran empresa. Cuando movemos estructuras complejas y de gran tamaño hay muchos poros por los que puede disiparse la energía.

Las grandes organizaciones se intentan proteger de la fricción generando macroprocesos estandarizados para homogeneizar las prácticas y evitar la variabilidad. Pero no siempre se consigue. Pensamos que nos van a ayudar a que todo sea a priori más previsible, que nos van a permitir planificar, y que además van a reforzar el estilo propio de la marca. En este último sentido esperamos que la estandarización contribuya a desarrollar identidad y sentido de pertenencia. Además, el tsunami de la digitalización hace que la automatización sea un elemento muy atractivo para manejar dichos macroprocesos, pero al mismo tiempo puede generar falsas oportunidades de eficiencia. La automatización ayuda, pero puede pasar de ser flora normal a convertirse en un patógeno para el valor si no la controlamos adecuadamente.

Esto último lo cuenta mucho mejor que yo Sylvia Díaz-Montenegro en este artículo https://atlastecnologico.com/golem-2-el-despertar/ donde denomina “golems” a los macroprocesos automatizados de las grandes organizaciones. Sylvia lo describe como una “amalgama de procesos, sistemas, protocolos con el que ninguno de nosotros puede establecer un diálogo.”

Intentar desde el paciente cambiar una cita de consultas externas, saber qué ha pasado con una interconsulta, especificar una necesidad especial a la hora de pedir una determinada prueba diagnóstica, o pedir una aclaración a un informe clínico desde primaria pueden convertirse en fuentes de alta fricción en los procesos del sistema. Si todo va bien, el golem responde de maravilla. Si se sale del estándar, la máquina se atasca, la fricción se multiplica y el valor cae hasta niveles cercanos al cero.

 

¿Hay varios tipos de fricciones? 

Me gusta hacer una analogía con el error estadístico para referirme a fricciones sistemáticas y fricciones aleatorias. La fricción sistemática en los procesos, que como ya podemos imaginar es archienemiga del valor, se produce cuando el macroproceso que hemos diseñado deja fuera un determinado porcentaje de la variabilidad de casos que tienen que pasar por el mismo. Los casos que presentan variaciones respecto al estándar, por pequeñas que sean, tienen que asumir “peajes” adicionales para pasar por el canal del proceso, y la fricción con las paredes del canal aumenta la temperatura, disipando energía y disminuyendo el valor.

Cuando esto ocurre, incluso los casos estándar se ven igualmente afectados. Es cierto que en todos los procesos hay que asumir una cierta fricción sistemática, porque no todos los casos se presentan en condiciones ideales, y menos en sanidad. El problema viene cuando el culto a la automatización pone el foco en ella como fin en sí mismo, sin calcular previamente de forma adecuada qué porcentaje de la variabilidad va a pasar por el canal sin fricciones, lo que nos lleva a una deficiente adaptación del diseño a la realidad que nos vamos a encontrar.

Luego está la fricción aleatoria, que podríamos definir como la capacidad del proceso para ser flexible ante situaciones muy alejadas del estándar. Son pocas, es cierto, pero a veces solo una de ellas hace que se atasque toda la maquinaria y la fricción crezca exponencialmente, provocando un desplome del valor no solo para el caso aislado, sino para todos los casos que tuvieron la mala suerte de coincidir con él en el tiempo. Si a esto sumamos que los casos extremos se presentan de forma aleatoria y son difíciles de anticipar, el problema es aún mayor.

Por todo ello te diría que el camino hacia la generación de valor empieza por el denominador de la ecuación y debemos orientarnos en primer lugar a disminuir la fricción todo lo posible. De hecho, en no pocas situaciones, tocando solo el denominador conseguiremos que el numerador aumente sin hacer nada, porque la percepción del paso por el proceso será mucho más amable tanto para los pacientes como para los profesionales.

 

¿Podríamos decir entonces que el talento es algo así como la capacidad para rediseñar procesos con el fin de hacerlos más eficientes? 

De algún modo sí. O al menos es la parte del talento que más necesitamos en toda gran organización.  Yo diría que las personas con talento son aquellas que ven lo que todo el mundo ha visto y son capaces de pensar lo que nadie ha pensado. En todo equipo que convive con procesos no optimizados, vamos a encontrar personas increíblemente adaptadas a situaciones de alta fricción, que sobreviven sometidos a importantes tensiones, con elevados niveles de burnout y que piensan que su realidad no es satisfactoria, pero que aun así no hay otra posible y que todos los problemas que les genera son inevitables.

Otro grupo de personas ofrecerá soluciones simples de sujétame el cubata, pensarán que todo se solucionaría si los jefes fuesen otros o si tuviesen más recursos. A veces esto es parte de la solución, pero muchas menos de las que pensamos. Casi nunca un proceso ineficiente mejora añadiendo más recursos. Por lo general ocurre lo contrario. Además, un proceso lleno de ruido nos impide analizar de manera fiable si cuenta o no con los recursos adecuados.

Las personas con talento mirarán más allá e intentarán poner sobre la mesa soluciones coherentes y factibles orientadas a la mejora, la mayoría de las veces con los mismos recursos disponibles, o incluso menos. Es algo así como pasar del “no puedo hacer nada si no lo tengo todo” al “¿qué es lo mejor que podemos hacer con lo que tenemos?”.

 

¿El talento es espontáneo e innato, o necesita atractores para desarrollarse?

Lo innato es algo que se parecería mucho al “antitalento” en los términos que lo estamos definiendo. Lo verdaderamente innato es la tendencia al sesgo y al enfoque simplista de la realidad. Si no hacemos un esfuerzo cognitivo, tendemos inconscientemente a etiquetar, clasificar, abrazar ideas preconcebidas y ver el mundo en blanco o negro obviando las escalas de grises, y no digamos los colores. Ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado requiere entrenamiento. Hay que desarrollarlo. Podemos tener ciertas habilidades innatas, pero si no entrenamos lo suficiente, normalmente estaremos más cerca de dar soluciones de barra de bar que de sentarnos a abordar los problemas. Dar ideas y estar convencido de tener la solución no es talento, es cuñadismo.

Desde mi experiencia te propondría cuatro atractores fundamentales que nos llevan al despliegue del talento. Además, considero que forman una escala, de modo que no podría activarse el segundo sin activar el primero y así sucesivamente.

El primero es la capacidad y depende de uno mismo. Es el entrenamiento al que nos referíamos. El segundo es la voluntad y tiene que ver con la motivación. Depende de uno mismo en gran medida aunque puede estar influida por el entorno. A continuación está la oportunidad, que depende del entorno exclusivamente. Y por último la ubicación. Estar en el lugar adecuado es importante, y esto a veces no depende ni siquiera de personas, sino de los macroprocesos estandarizados que comentábamos más arriba.

 

Hablemos un poco del primero. La capacidad. ¿Cómo entrenarla?

Como ya hemos dicho, la habilidad de pensar diferente se entrena. Otro aspecto importante es que no es sinónimo de inteligencia, suponiendo que todos hablemos de lo mismo cuando hablemos de inteligencia. En el caso que nos ocupa, como decimos, la capacidad es algo que puede y debe entrenarse de manera sistemática.

La capacidad para visualizar caminos alternativos que nos generen mejores resultados y disminuyan la fricción pasa por ser capaz de evitar sesgos, entrenar el pensamiento crítico, y mantener activa la maquinaria cognitiva de convencerse de que no todo tiene que seguir siendo como siempre ha sido. Encontrar soluciones nuevas, abrir puertas donde otros solo ven pared, trazar nuevos caminos por los que parecía imposible transitar… En definitiva, aunque suene repetitivo, volvemos a lo de ver lo que todo el mundo está viendo y pensar lo que nadie ha pensado. Sin esto es difícil que el piloto rojo parpadee.

 

Evitar los sesgos parece fácil, pero no lo es. ¿Algún truco?

Estoy convencido de que una buena estrategia el no alineamiento a priori. Vivimos en un mundo donde todo tiende a polarizarse hacia dos posturas contrapuestas y aparentemente irreconciliables y autoexcluyentes. A veces, casi sin darnos cuenta estamos sustituyendo el pensar por nosotros mismos por un continuo retuiteo mental. Se te critica por cambiarle una coma al relato oficial de una determinada tendencia de opinión. Copiar, pegar y callar al final te evita muchos problemas además de ser más cómodo y eficiente cognitivamente hablando. Por si fuera poco, nos da una falsa sensación de ser más fuertes por formar parte de un determinado movimiento donde hay más personas, pero por contra nos genera un tremendo sesgo que nos lleva a identificar la verdad por quién dice las cosas más que por lo que realmente se está diciendo.

 

¿Esto pasa solo en la política o también dentro de los hospitales?

No solo. En nuestro caso, si nos metemos en el contexto de las organizaciones, y en concreto en las sanitarias, observamos cómo aparecen “tribus” que se aislan del pensamiento crítico y del análisis complejo de las situaciones, apoyando argumentos simples solo porque son los que promueve la corriente o la tribu a la que se supone que perteneces, o a la que alguien te dijo que deberías pertenecer.

Considero clave en este contexto entrenar el juicio propio, aunque a veces tu relato no corresponda exactamente con el que se espera de ti según te tienen etiquetado o a veces te autoetiquetas. Los conflictos entre especialidades médicas por la exclusividad en determinados procedimientos, o los debates competenciales entre profesiones sanitarias son ejemplos de nuestro entorno donde los alineamientos estrictos dificultan encontrar las mejores soluciones para los pacientes. Esto no es exclusivo del sistema sanitario. Ocurre en cualquier gran organización entre diferentes departamentos.

Hay que decir que esta es quizás la parte más difícil, porque a veces no sirve precisamente para hacer amigos. Es frecuente y sorprendente que incluso se saque más artillería contra el no alineado que contra el supuesto “enemigo” natural de la tribu contraria.

La parte buena es que cuando no estás totalmente alineado no sientes que estás traicionando a nadie ni a ti mismo por pensar diferente a como lo hace el relato oficial. Y eso genera mucha satisfacción. Si compensa o no con estar sometido al fuego amigo, cada cual que lo valore.

 

El segundo atractor que se ha mencionado es la voluntad relacionada con la motivación. ¿Cómo conseguimos motivar a los profesionales? 
Tendemos a pensar que la motivación es exclusivamente extrínseca. La frase “mi jefe no me motiva” es frecuente. Pero hay más cosas. Creo que antes de saber si podemos hacer algo para motivar a una persona de nuestro equipo debemos analizar las fuentes de motivación intrínsecas de la gente. Y eso pasa por hacer 3 preguntas incómodas:

La primera es “¿eres feliz ahí fuera?”. A veces el contexto personal influye de manera positiva o negativa -según el afrontamiento de cada uno- en cómo se proyecta la motivación en el entorno profesional. Conocer este aspecto es importante para saber dónde nos estamos moviendo.

La segunda pregunta incómoda es “¿te gusta lo que haces?”. Esta suele ser especialmente incómoda en los sanitarios, ya que a priori se supone que se trata de actividades muy vocacionales y hay cierto pudor a reconocer que no me gusta mi trabajo, porque se supone que “he nacido” médico, enfermera o farmacéutico. Pero puede ocurrir. Puede ser que haya una brecha entre lo que imaginabas y lo que ha acabado siendo.

La tercera pregunta sorprende a mucha gente: “¿Te lo pasas bien aquí?” No conozco ningún equipo exitoso que no se lo pase bien trabajando. Y no está reñido con el rendimiento. Al contrario, es un boost para la productividad y para la explosión del talento.

En este vídeo https://www.youtube.com/watch?v=GnzEt0hQIv4 Risto Mejide introduce una reflexión aplastante, hablando de los tópicos andaluces y cómo mejorar el branding negativo asociado a la fiesta, el “cachondeo” y una escena social basada en tópicos que se representa alejada del esfuerzo, la responsabilidad, la excelencia… Dice Risto que el guitarrista flamenco andaluz tiene detrás las mismas horas de esfuerzo que el violinista austriaco. Pero uno ha vendido la fiesta y el otro ha vendido el esfuerzo. Hay que vender la fiesta vendiendo al mismo tiempo todo el trabajo que hay detrás, y vender también que esa fiesta es un potenciador de la productividad. Sería algo así como “lo hacemos muy bien, y además nos divertimos haciéndolo”. Cuando escuché esto no pude evitar vincularlo al debate sobre las coreografías de sanitarios en las redes sociales.

 

La voluntad de brillar como impulsor del talento me parece muy interesante, pero ¿Debemos exigírsela a todo el mundo? 

Para nada. Exigirla por igual puede resultar tóxico y desmotivador. Una de las primeras cosas que se aprenden dirigiendo equipos es que no todo el mundo quiere ser el mejor. Cada uno juega en la liga que quiere jugar.  Aprendí rápido que hay un número importante de personas -la mayoría- que quiere hacer las cosas correctamente, que le respeten, que le paguen por ello y por las tardes meter barquitos en una botella, que es lo que realmente les motiva de verdad, aunque no puedan vivir de ello. Me producen un profundo respeto esas personas. Las quiero en mi equipo. Son necesarias y son la panza de la campana de Gauss que hace que los grandes números les salgan a todas las empresas. Todos los ciclistas del pelotón hacen los mismos kilómetros, y merecen el mismo respeto que el maillot amarillo.

 

Capacidad, voluntad, y el tercero, la oportunidad. ¿A qué nos referimos?

Llegamos a los elementos que ya no dependen de nosotros mismos. La oportunidad es que te dejen hacer. Que no te penalicen por proponer mejoras. Que no te digan “tú no estás aquí para pensar”, “te crees que vas a heredar esto”, o el “no des más ideas al jefe que siempre son más trabajo para los demás”. Las ventanas de oportunidad son fundamentales. Si trabajas en un sitio donde el talento está penalizado, difícilmente tendrás oportunidad de brillar, por mucha capacidad y voluntad que hayas desarrollado. Esta última además acabará minándose.

 

¿Los problemas de oportunidad vienen siempre de los jefes? 

Los managers pueden actuar como dique de contención para el talento por múltiples razones. Frecuentemente viene de la propia inseguridad, síndromes del impostor y sus derivadas, por miedo a que seas una amenaza para su liderazgo. En otras ocasiones será para evitar perder el control sobre el cambio y que todo siga siendo como siempre. Otras veces, la fuente de problemas de oportunidad son los iguales, casi por las mismas razones que los anteriores.

Finalmente, las situaciones de crisis también generan a su vez crisis de oportunidad. Hay momentos en los que no hay lugar para optimizaciones, solo para salvar los muebles. Cuando se está quemando la casa nadie se pone a ordenar los cajones de la cocina.

 

Como último atractor se hablaba de la ubicación, y se decía que a veces no está en manos ni siquiera de las personas. ¿Es así?

Estar en el sitio adecuado a veces puede ser la última etapa del cohete. Te puede proyectar al espacio o hacerte caer cuando parecía que todo estaba saliendo bien. Si tienes talento para la creatividad y el “sistema” te ha puesto en un sitio lleno de tareas repetitivas, va a ser complicado que lo desarrolles. Volviendo al tema de los golems de Sylvia, podríamos decir que las OPE de los sistemas sanitarios son algo así como la madre de todos los golems. Se trata de un macroproceso estructural sistemático montado sobre la base de que todo el mundo quiere lo mismo (caso estándar): Tener una plaza fija lo antes posible. Se asume poca variabilidad en este sentido, lo cual genera un proceso que en contra de lo previsto genera alta fricción, no es nada flexible y donde en base a automatizaciones algorítmicas basadas en el supuesto del caso estándar, acabarás ubicado en una posición determinada donde en ningún caso se ha valorado tu talento, tus competencias diferenciales, o tus preferencias personales. Además, en algunos casos puedes quedarte atrapado en ese sitio durante años. Por si fuera poco, hay mucha gente convencida de que es el mejor sistema cuando realmente su adaptación a la variabilidad es bastante baja. En algunas empresas privadas también hay procesos similares que igualmente generan “deslocalizaciones” que matan el talento.

En este sentido, considero que uno de los retos más difíciles en cualquier organización es conseguir mover las piezas para acabar poniendo a las personas en el lugar donde más pueden brillar y donde más valor pueden añadir. Para mí esta es la gran misión de los departamentos de recursos humanos, que está bastante desarrollada en las grandes empresas, y de la que tenemos mucho que aprender en el sistema sanitario.

 

Por útlimo, algo que me genera curiosidad. ¿Las personas con talento tienen que ser siempre atrevidas o deben medir bien los tiempos?

Siempre me ha gustado la gente que tiene ideas y que no se las guarda por pensar que van a decir una tontería. Lo que ocurre es que no es muy verosímil que el becario que lleva dos semanas en la organización tenga una idea lo suficientemente brillante y valiosa como para que el CEO decida ponerla en marcha y cambie el rumbo de la empresa. Eso solo pasa en las películas y en los smoke-blogs, que abundan en las redes más de lo deseable.

El conocimiento y la experiencia son importantes. En este sentido creo que las personas con talento se caracterizan también por ser muy conscientes del lugar que ocupan en cada momento y ofrecer ideas que cambien el entorno local en el que se encuentran. La experiencia les permite adquirir la visión necesaria para proponer cambios cada vez de más calado y a un nivel cada vez más macro. En esto también hay una escala. Pero todo empieza en lo micro. Si no has sido capaz de brillar en tus tareas es difícil que seas capaz de pensar estratégicamente.

Al principio te contratan para “hacer”. Todos entramos en una organización para formar parte de un proceso donde se espera una cantidad de outputs determinada. Más adelante, las personas con talento acaban “haciendo” las cosas mejor que la media y mejor de lo esperado. Luego acaban encontrando “nuevas maneras de hacer”, y eso se ve enseguida y representa un salto de nivel. El piloto rojo se enciende. Es entonces cuando pasan a la siguiente etapa, en la que su valor reside en “lo que saben” además de en lo que hacen y cómo lo hacen. Y eso requiere algo de tiempo. A continuación, lo que saben les permite “conseguir cosas”. En este contexto de conseguir, llega un día en el que consiguen lo que nadie ha conseguido. A partir de aquí su valor residirá en sus gafas: en la mirada especial que han sido capaces de desarrollar para mirar la realidad y ofrecer valor. Normalmente, las personas con talento siguen una secuencia parecida a esta.

 

¿Un resumen en tres ideas?

Resumiría diciendo estas tres:

• No hay talento si no aporta valor.
• El talento es entrenable.
• Hay que buscar fórmulas para poner a la gente que quiere brillar donde más pueda hacerlo.