11/03/2024.- Hablamos con José Luis Gutiérrez Sequera, gerente regional de Market Access y Asuntos Reglamentarios en Laboratorios Servier, sobre la comunicación en las instituciones sanitarias, su capacidad de adaptación al entorno digital y de cómo comunican y cómo deberían comunicar.

Cuenta con más de 10 años de experiencia en la Gestión y Dirección de diferentes distritos sanitarios de Andalucía y como Director Gerente Hospitalario del Hospital Universitario Clínico San Cecilio. Es miembro del comité científico de la Fundación Economía y Salud.

Las respuestas recogidas en esta entrevista son opiniones personales que no representan a ninguna institución.

 

¿Por qué es tan importante que un hospital se comunique con su entorno?

Cuando empecé mi anterior etapa profesional en la dirección de instituciones sanitarias públicas, allá por 2009, me sorprendió bastante lo siguiente: Un hospital público de cualquier ciudad española, salvando si quieres Madrid y Barcelona, suele ser, desde muchos puntos de vista,  la institución de mayor tamaño de la comunidad local en la que se ubica. Además, desde el lado más cuali está el hecho de ser la referencia de algo tan crítico como la salud, junto con atención primaria.

Por si fuera poco, los hospitales tienen una vertiente urbanistica y casi paisajística, ya que suelen identificarse con edificios mastodónticos, singulares, que muchas veces forman parte del skyline. Por todo ello, siempre me pareció que tenía poco sentido que los hospitales fueran un Don Tancredo monolítico que no tuviera nada que contar a la comunidad y por tanto no participara más de su día a día. Sorprendía que muchos hospitales públicos y áreas de atención primaria permanecieran en cierto modo de espaldas a la ciudad, sin mezclarse como institución en las redes de comunicación de la comunidad de la que formaban parte. En general, hasta hace pocos años la comunicación externa estaba bastante despriorizada en el dibujo estratégico de las instituciones sanitarias públicas en general, y de los hospitales en particular, y esto se hacía más notable en los centros pequeños y mucho más en atención primaria.

Luego está el tema de la marca. El hospital, su nombre, su edificio, su historia…Queramos o no queramos constituyen una marca que hay que cuidar y que tiene la responsabilidad de ser reconocida por la comunidad. Es verdad que hacemos marca con la manera en la que cuidamos a pacientes y profesionales, y con la experiencia de las personas que pasan por el hospital, pero hay una mayoría de gente que tarda mucho tiempo en visitarlo. También se trabaja para cuando esa gente lo necesite, y eso debe transmitirse.

 

Pero los hospitales públicos están para atender pacientes, no para hacer marketing…

Eso lo he escuchado muchas veces, en foros donde no todos estábamos tan convencidos de la necesidad de priorizar la comunicación externa y la imagen de marca de los hospitales e instituciones sanitarias públicas. Hubo un tiempo en que solo hablábamos de esto cuatro frikis mientras los demás nos miraban con cierto escepticismo. Nadie dice que haya que dejar de hacer una cosa para hacer la otra. Se trata precisamente de utilizar la comunicación para visibilizar lo que se hace.

Por un lado, la gente tiene derecho a saber qué pasa ahí dentro, y los hospitales tienen la responsabilidad de contarlo. Es otra manera de rendir cuentas a los ciudadanos, al tiempo que se cuida la propia imagen institucional, se da visibilidad a los profesionales, y se transmite credibilidad.

 

Hoy vemos cómo casi todas las instituciones sanitarias tienen presencia en las redes sociales. Pero ¿Cómo era todo esto antes de la llegada de Twitter y Facebook?

Lo definiría como algo en cierto modo silvestre. Crecía lo que podía crecer, allí donde podía crecer, y como buenamente podía crecer, pero en general poca estructura y escasa  presencia de estrategia a medio-largo plazo en la mayoría de los sitios. En todo caso defensiva. No se priorizaba y se le veían más amenazas que oportunidades.

Quienes considerábamos estratégico este tema nos encontrábamos continuamente con mucha gente dentro y fuera del centro que no entendían que un hospital tuviese nada que comunicar al exterior.

Hasta hace diez o doce años éramos bastante poco sensibles al hecho de que las redes sociales existían en el mundo físico mucho antes de la llegada de Twitter y Facebook, y que la institución sanitaria pública, hospital o primaria, formaba parte de ellas, aunque muchas veces permaneciera bastante muda.

En general la comunicación externa pivotaba sobre el comodín de la nota de prensa como  vehículo y herramienta cuasi exclusiva para transmitir información hacia fuera. No eran muchos los hospitales que además, contaban con profesionales especializados y dedicados full time a la comunicación. Un alto porcentaje de las notas, además, informaban sobre adquisiciones de tecnología clínica o mejoras estructurales, casi de manera monográfica. Temas un tanto aburridos. En el fondo eran una retahíla de datos con texto alrededor, que tenían que cumplir unos estándares institucionales, y por tanto bastante farragosas de leer o de locutar en el caso de la radio y que difícilmente se hacían un hueco relevante en los medios locales. No estaban destinadas a generar un diálogo con la comunidad, sino a servir de cartel anunciador. Muy pocas veces se contaban historias humanas o se visibilizaba a los profesionales con nombre y apellidos. La nota de prensa promedio era un anuncio que daba poco pie a una conversación mucho más allá.

Y luego estaba el “lado oscuro” o menos amable, consistente en contestar las notas de prensa sobre el hospital emitidas por terceros con el propósito de denunciar carencias o reivindicar mejoras.

 

 Un territorio áspero este último, ¿no?

Pues sí, porque la verdad, basar la estrategia de comunicación en un dispositivo que solo se activa como respuesta a las informaciones negativas vertidas en prensa resulta tremendamente desalentador. Por un lado, en general, hay otros actores que tienen mucho más fácil “colocar” ese tipo de información. Estas noticias de denuncia suelen ser atractivas, mientras que la respuesta oficial a las mismas, seguramente es siempre mucho más aburrida. Además, esos otros actores tienen que pasar muchos menos filtros que los que tiene la información institucional. Esto los convierte en más ágiles y además, el error o la inexactitud en la información tiene menos coste para ellos que para la institución, que no se la puede permitir. Por otro lado, la respuesta siempre llega tarde una vez pasa por todas las validaciones. Suena siempre a excusa, y la mayoría de las veces se publica cuando ya todo el mundo se ha olvidado del tema y casi lo único que se consigue es reactivar un debate donde con suerte hay que salir a por el empate.

 

“El activo más importante a alimentar mediante la estrategia de comunicación y marca hospitalaria es la confianza. Confianza en que está ahí, preparado para cuando te toque. Eso también es cuidar.”

 

Pero… realmente ¿De qué tiene que hablar un hospital?

Como comentábamos antes, el hospital público es algo muy importante en la ciudad donde se ubica. Una institución que tiene tres ceros de profesionales en el equipo (algunos cuatro),  cinco ceros de personas que atender, y ocho ceros de presupuesto no puede estar en silencio y mirando solo hacia dentro.

La población de referencia tiene derecho a saber cómo es su hospital, para qué está ahí y cómo hace las cosas para garantizar la mejor experiencia cuando entras en contacto con él. Y eso puede contarse de muchas maneras, más allá de cuánto ha costado la nueva resonancia o cómo son de bonitos los pasillos de pediatría tras la reforma.

Es cierto que todo esto se construye con hechos, en la medida en la que se consigue ser excelente en la ejecución de los procesos asistenciales y no asistenciales. Pero la gente debe saber que cuando lo necesite, el hospital estará totalmente preparado. La comunicación externa puede ser una forma de cuidar, antes de empezar a cuidarte dentro de las paredes del hospital.

En mi opinión, el activo más importante a alimentar mediante la estrategia de comunicación y marca hospitalaria es la confianza. Confianza en que está ahí, preparado para cuando te toque. Eso también es cuidar.

También es importante esa construcción de confianza a través de las estrategias de marca a nivel interno. El orgullo de pertenencia es otro activo clave en la gestión del hospital. De algún modo se trata de conseguir que tanto ciudadanos como profesionales pasen de decir “el hospital” a decir “mi hospital”. 

 

La llegada de las redes sociales, ¿ayudó a gestionar mejor la comunicación, o amplió el frente de batalla? ¿Cundió el pánico entre los gerentes menos convencidos?

Pues no creas. Como te decía, la comunicación era un tema poco priorizado y con la llegada de las redes mucha gente siguió la técnica del avestruz: “No estoy, por tanto no me entero, y así no me preocupa.”

Otros, incluso algunos profesionales especializados, siguieron en la zona de confort de sus notas de prensa, un territorio que dominaban y con el que pensaban que se salvaban los muebles, mientras el tsunami social media nos adelantó a todos por la derecha.

Lógicamente, quien tenía estrategias de comunicación más robustas supo encajar mejor el golpe. Hasta entonces, la gestión de las crisis de reputación era sencilla. Bastaba con leer las tres o cuatro referencias de la prensa local para ver si decían algo que debiera preocupar, y elaborar una respuesta para salir del paso si se consideraba necesario. Si la noticia estaba en medios regionales o nacionales, la cosa se complicaba porque ya entraban en juego los de arriba, pero no dejaba de ser una fórmula estándar. Nota y respuesta. Acción y reacción.

Con la llegada de las redes sociales, el fuego podía surgir por cualquier parte. Un poco la jungla. No había manera de predecir la viralidad potencial de una publicación en la comunidad local. Creo que a pesar de que las redes están generalizadas y todo el mundo tiene hoy día perfiles en alguna de ellas, cuando no en todas, somos poco conscientes de que cada persona tiene en sus manos todos los recursos tecnológicos que necesita para convertirse en un medio de comunicación de masas por un día. Se trata de encontrar el contenido adecuado,  saber comunicarlo y tener un poco de suerte para aparecer en el radar en el momento exacto y caer en gracia a gente con muchos seguidores.

 

 “Al principio había cierta sensación de superficialidad y banalidad con las redes sociales. Se las vinculaba más al ocio y a cuestiones, digamos poco adultas. No eran visualizadas como algo serio por la mayoría y había quien pensaba que no merecían atención por parte de alguien tan sólido como un gerente hospitalario. “

 

Pero tarde o temprano, supongo que todo el mundo recibió su dosis de realidad en redes…

Recuerdo la primera vez que un compañero, gerente de un hospital vecino, contó indignado y sorprendido a partes iguales, que había recibido una llamada del gabinete de prensa de consejería a colación de una queja publicada en Twitter, pidiéndole una respuesta inmediata.

Al principio había cierta sensación de superficialidad y banalidad con las redes sociales. Se las vinculaba más al ocio y a cuestiones, digamos poco adultas. No eran visualizadas como algo serio por la mayoría y había quien pensaba que no merecían atención por parte de alguien tan sólido como un gerente hospitalario. Una hoja de reclamaciones de un paciente o una nota de prensa de un sindicato denunciando cierre de camas, eso sí eran cosas serias. Una publicación en redes, aunque dijese lo mismo, no. Tocó acostumbrarse y cambiar de idea a mucha más velocidad de la esperada.

 

 Recuerdo haberte escuchado decir que hay que tratar un tuit de queja igual que tratamos una hoja de reclamaciones. ¿Puedes explicarlo un poco?

Esa frase la he dicho mucha veces y casi siempre he escuchado murmullos en la sala. Hay que partir de una base. Una reclamación no es un problema, es una oportunidad. La mayoría de las hojas de reclamaciones son un radar que muestra la punta del iceberg. De todas las personas que tienen la misma mala experiencia y la misma queja, solo unas pocas dan el paso de rellenar la hoja. Por tanto son eventos centinela de algún modo. Hubo un tiempo en el que se pensaba que había que evitarlas. Sentábamos a la gente en un despacho, los escuchábamos, los calmábamos y la mayoría, una vez desahogados declinaban rellenar la hoja, y eso evitaba que quedase un registro escrito del problema, que por tanto nunca se abordaba realmente.

Pero había otra mucha gente que no pedía el libro y sí que compartía su experiencia en las “otras” redes sociales. Lo contaba en la cola de la pescadería, mientras esperaba la salida del cole o en la cena con sus cuñados. Resultado: Nunca nos enterábamos, pero el contenido se iba viralizando de alguna manera en la comunidad.

Con el social media, la pescadería, la puerta del cole y la cena de cuñados se trasladaron a Twitter, Facebook y todas las demás. Hoy día, aquello que dicen de ti se puede buscar, se puede localizar, seguir, catalogar y abordar. Y lo más importante, se pueden detectar disfunciones que tienen solución. Por eso una queja real en redes sociales tiene bajo mi punto de vista el mismo tratamiento que una hoja de reclamaciones, pero para entenderlo así primero tenemos que entender la parte positiva de la queja como señal de alarma de un posible problema a resolver.

 

Supongo que no es fácil reaccionar de manera ágil y efectiva ante una crisis de reputación en redes. ¿Cómo se gestiona eso en tiempo real?

Al principio todos anduvimos un poco perdidos con esto. Igual reaccionábamos contestando a un perfil anónimo con cuatro seguidores que había sido creado esa misma mañana con el único propósito de darnos caña, que dejábamos pasar desapercibida una queja real de un paciente solo porque la publicaba un sábado por la tarde.

Había que poner orden. No sé si fue el primero, pero allá por 2014 elaboramos en el Hospital de Antequera un protocolo de gestión de crisis de reputación en medios de comunicación y redes sociales, intentando establecer procedimientos para actuar siempre de manera homogénea.

Uno de los aspectos clave era saber distinguir si estábamos ante una queja real o se trataba de un troll. Todos los tenemos. Por otra parte, la manera de actuar era elegir bien la forma de responder, privada o pública, cuidando de algo tan sensible como la confidencialidad y la privacidad. En general nos poníamos en contacto por privado y seguíamos el circuito de una reclamación estándar. A veces no era sencillo porque no había manera de identificar a la persona real que había detrás de un determinado avatar.

Si la cosa se iba de madre, comunicábamos en nuestro perfil. Era muy importante medir bien la difusión. Ver algo escrito en internet nos transmite sensación de publicidad a menudo magnificada, pero en redes hay que saber que la mayoría de los mensajes son “tragados” por la inmensidad del sumidero virtual unos minutos después de ser transmitidos. También era importante pedir disculpas públicamente si alguien no había tenido su día.

En el fondo, se trata de encontrar el equilibrio entre cuidar tu reputación institucional, atender las reclamaciones reales que entran por las redes, resolverlas y que las personas se sientan escuchadas, y cumplir con el primer mandamiento del community manager: “dont feed the troll”.

 

Parece complejo, y me surge una pregunta. ¿De esto quién se encarga?

Aquí abrimos un melón. Es sin duda el gran elefante en la habitación. Hoy ya nadie discute que es un tema que atender, pero sigue habiendo poca presencia estratégica. Todo el mundo da por hecho que tienes gente trabajando en esto, pero es difícil encontrar una estrategia documentada, y normalmente la comunicación no está reconocida en la estructura del centro, ni directiva ni profesional. Normalmente no hay puestos específicos, y en la mayoría de los casos navegan muy lejos de la “zona noble”. El gerente los llama cuando hay problemas y no en todos los centros están metidos en el día a día del equipo directivo. Y esto es fundamental.

También persisten muchos escenarios donde las personas responsables de la comunicación no son gente especializada. Hacen muy bien su trabajo y lo dan todo, pero a nadie se le ocurriría poner un otorrino a hacer de urólogo por mucha voluntad que demuestre. No obstante, hay casos de todo tipo, y conozco algunos que sin ser titulados han alcanzado un nivel de excelencia tal que no los cambiaría por ningún otro. Con esto lo que quiero decir es que la cobertura de estas posiciones no debe ser voluntarista porque a alguien del hospital “le gusta” el tema. Es un tema lo suficientemente estratégico como para que nos lo tomemos muy en serio.

Yo he tenido la suerte de trabajar con los mejores, o al menos para mí lo son. Todo lo que cuento aquí sin duda es fruto de lo mucho que he aprendido de los excelentes profesionales de la comunicación con los que me he cruzado en el camino, ya sea en mi equipo o en otros. Pero no siempre ha sido fácil que alguien entendiese que había que destinar recursos al tema, y no siempre se ha interpretado bien que estuviesen ubicados en el equipo directivo. Lo que siempre he tenido muy claro es que quería tenerlos muy cerca. Si queremos que sean nuestros portavoces y que hablen en nombre del hospital, no podemos mantenerlos al margen de la cocina del consejo de dirección. Tienen que ser uno más.

 

“Los hospitales encuentran su nicho para construir marca en la calidad. Hay que clarificar bien cuál es tu identidad antes de trasladarla hacia fuera. Necesitamos que a largo plazo la comunidad nos vea de una manera parecida a como nosotros nos hemos definido, y hacia ello hay que orientar la estrategia de mensajes. “

 

Pero, no todo será comunicación. ¿Cómo se construye -y protege- la marca de un hospital?

Te diría que como todas las marcas. Lo primero es saber quién eres. Cuál es tu nicho. Y eso ha de partir de una profunda reflexión estratégica. No es un campo obligatorio a rellenar en un formulario donde vale poner cualquier cosa. En absoluto. Esto es muy serio porque habla del ADN de la institución. Tampoco vale crearlo a partir de un brainstorming y una pizarra. Hay que biopsiar la institución para identificarlo. En mi primera experiencia en un hospital comarcal tenía claro que nosotros no íbamos a poder hablar de megacompras de alta tecnología, procedimientos novedosos y complejos o intervenciones quirúrgicas casi de ciencia ficción. Tampoco de liderar grandes ensayos clínicos que cambiaran la práctica clínica para siempre. Para eso estaban nuestros hermanos mayores.

En nuestro caso el nicho lo encontramos en la calidad. Existía en el hospital una robusta cultura previa de certificar la calidad de los servicios, y ese fue nuestro buque insignia. Hay que clarificar bien cuál es tu identidad antes de trasladarla hacia fuera. También hay que asegurarse de que esa identidad está lo suficientemente capilarizada. No vale tomar como seña de identidad un proyecto de unos pocos. Hay que encontrar ese ADN común. En nuestro caso, la calidad no era una elección de la gerencia, sino algo que estaba en la cultura. Por eso fue posible elegirlo como marca.

Lo segundo es definir cómo quieres que te vean. Esto es consecuencia de lo anterior. Necesitamos que a largo plazo la comunidad nos vea de una manera parecida a como nosotros nos hemos definido, y hacia ello hay que orientar la estrategia de mensajes. Compartir con la comunidad cómo quieres ser es un ejercicio de transparencia y de pacto, necesario para que la ciudadanía valide el proyecto, porque está en su derecho de hacerlo.

Lo tercero es mejorar tus procesos para parecerte lo más posible a eso que quieres que piensen de ti. Sin una ejecución coherente con lo que has dicho que eres, la marca y la reputación se van por el desagüe. No puedes vender humanización todos los días y que después eso no se experimente desde que entras por la puerta.

En cuarto lugar, tienes que comunicarlo. Decir cómo eres y cómo te gustaría que te vieran. Esta es la parte en la que se invierte más, y a menudo de manera bastante vacía. Estar todo el día repitiendo lo buenos que somos no genera confianza. Al fin y al cabo, qué vas a decir tú de ti mismo. No hay que abusar de esto, y es mejor transmitirlo de manera indirecta, a través de historias humanas, experiencias personales, relatos de situaciones, proyectos y las vivencias que tienen asociadas, etc. Los grandes titulares de autobombo generan mucho menos engagement que las escenas de gente haciendo que pasen cosas importantes.

La quinta es la culminación de todo lo anterior. ¿Qué dicen de ti? Y si eso que dicen de ti se parece mucho al segundo punto, habrás ganado la partida. Porque como dijo aquél, reputación es lo que dicen de ti cuando tú no estás delante.

 

“Las historias sobre el desarrollo y los proyectos de los equipos y servicios clínicos son las que más engagement generan entre la comunidad. Los posts donde salen fotos de gente se viralizan mucho más que las noticias sobre obras y compras de tecnología. Además, hacen que los profesionales las compartan porque se sienten orgullosos de ellas.”

 

¿Y esto solo es cosa de la dirección, o deben participar los profesionales?

Como casi todo lo que ocurre en una institución sanitaria, sin la gente es imposible. Los cinco puntos que te he relatado antes necesitan de manera innegociable la implicación de las personas que forman parte de la institución. La estrategia debe ser común. Ninguna estrategia que sea impulsada solo por la dirección va a ninguna parte. Lógicamente se necesita que la dirección otorgue al tema prioridad estratégica, pero eso no es suficiente.

Además, esto hace que los profesionales sean los mejores embajadores de la marca. Como te decía antes, las historias sobre el desarrollo y los proyectos de los equipos y servicios clínicos son las que más engagement generan entre la comunidad. Los posts donde salen fotos de gente se viralizan mucho más que las noticias sobre obras y compras de tecnología. Además, hacen que los profesionales las compartan porque se sienten orgullosos de ellas. Hay que tener en cuenta que todos los profesionales tienen perfiles en redes, y que sus seguidores están en la comunidad. Son gente de la calle: su familia, sus amigos, sus pacientes… Desde el punto de vista del ciudadano, no es lo mismo seguir a un médico del hospital que comparte orgullo de pertenencia, que seguir a uno que transmite solo quejas de lo mal que está todo. Eso influye muchísimo en la reputación. Los profesionales son la clave en el desarrollo de la marca y son los depositarios de la marca en sí misma.

 

 

Por último, tras tu etapa en la gestión sanitaria, llevas 5 años en la industria farmacéutica. ¿Cómo encajaron las ‘farmas’ el ecosistema social media?

Con mucha prudencia. Hay que tener en cuenta dos aspectos que me parecen fundamentales. Por un lado, somos un sector muy regulado, tanto externamente como mediante la autorregulación que hacemos a través de Farmaindustria. Y eso nos establece un marco muy bien delimitado sobre qué tipo de mensajes debemos transmitir y cómo debemos hacerlo. Lo importante es que está muy claro y es igual para todos.

Por otro lado, esto afecta también a la interacción con los seguidores. La mayoría de las veces no se puede establecer un diálogo con las personas que hacen preguntas o comentarios en nuestras publicaciones, y la respuesta suele ser derivarlos a los canales tradicionales. Y en esto hay que ser muy ágil. Afortunadamente contamos con grandes profesionales al frente de la presencia digital en la mayoría de los laboratorios, y el apoyo de agencias externas que hacen un gran trabajo para garantizar que dicha presencia se adecúe a la manera en la que queremos ser vistos por la sociedad y por el sistema sanitario cumpliendo con el marco regulatorio establecido.

Esto nos ayuda a encontrar un equilibrio responsable entre la necesaria presencia institucional digital y la gestión de la vulnerabilidad que te da la exposición en redes.  De igual manera, todas las personas que trabajamos en la industria recibimos con frecuencia entrenamiento para hacer un uso responsable de nuestros propios perfiles personales. Tenemos una gran responsabilidad y eso debe hacerse visible en la manera en la que nos mostramos en las redes.

En cualquier caso, la estrategia en redes no solo va de publicar, sino ante todo de escuchar mucho. Y en eso sí que tenemos un gran desarrollo. Hoy día los clínicos mantienen comunidades espontáneas sobre patologías concretas en las que aprendemos mucho sobre su práctica y sus experiencias posicionándonos como espectadores de sus redes, y nos ayudan a orientar mejor nuestra estrategia de acompañamiento y a tener en cuenta sus opiniones. Somos y queremos ser un socio para ellos y para el sistema, y esta vocación debe ser tangible a la hora de desplegar la presencia digital. Por último, también hay cada vez más pacientes que comparten su vivencia y es enriquecedor escucharla, atenderla y ser sensibles a ella.

 

Para finalizar. ¿Podrías darnos algunas referencias interesantes para continuar profundizando en el tema?

https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5714857.pdf

http://revistaeic.eu/index.php/raeic/article/view/164

https://raco.cat/index.php/Hipertext/article/view/378450

https://revista.profesionaldelainformacion.com/index.php/EPI/article/view/epi.2019.sep.02

https://www.ibersid.eu/ojs/index.php/ibersid/article/view/4334/3849

https://produccioncientificaluz.org/index.php/opcion/article/view/21552

https://ojs.ehu.eus/index.php/Zer/article/download/17908/16831

https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/116910/Torres_RJ-SD.pdf?sequence=8&isAllowed=y