01/07/2024.- La profesionalización de la gestión de organizaciones sanitarias es uno de los grandes retos a los que se enfrenta nuestro Sistema Nacional de Salud. Actualmente, en España más de la mitad de profesionales supera los 55 años de edad. El impacto de la politización, nos aleja de las promociones basadas en méritos y obligan a crear un modelo formativo y organizacional que permita generar interés en la gestión en posiciones sanitarias. 

Para hablar de estas cuestiones, entrevistamos a Sergio García Vicente, médico especialista en Medicina Familiar y Comunitaria y miembro del Comité Científico de la Fundación Economía y Salud. En la actualidad, trabaja como médico documentalista en la Conselleria de Sanidad de la Generalitat Valenciana.

¿Cuál es su opinión sobre el pasado y el presente en las organizaciones sanitarias? ¿cómo valora el futuro y los desafíos a los que se enfrenta?

El gran desafío para resolver actualmente es la “desafección” tanto de la ciudadanía como de las y los profesionales hacia sus centros de trabajo y hacia su organización. Por un lado, hemos pasado en cuatro años de los aplausos comunitarios a una mayor potenciación del egoísmo social e individual, que vemos reflejado en las demandas “de salud” de cualquier tipo, también es cierto, motivadas por demasiados agentes, intereses y agendas ocultas, a los que nadie sabe o quiere poner freno.

La salud empieza por uno mismo y en su entorno social: se nos debe educar en el bien común y en el autocuidado, en la prevención de la enfermedad y la promoción de la salud y, desde la gestión pública aplicar realmente las medidas de mejora de las condiciones sociales, socioeconómicas y ambientales.

En general, no cumplimos con el cuidado de nuestra salud individual ni con la comunitaria y global (reflexionemos sobre qué hacemos con nuestro cuerpo, con nuestra salud: sedentarismo, nutrición, hábitos tóxicos, falta de cuidados…) y acabamos generando un exceso de demanda creyendo que el sistema sanitario, sus profesionales y su tecnología nos “curan y cuidan en un momento”.

Por otro lado, esa “desafección” también se genera en los talentos profesionales, que tras lustros de dedicación, van perdiendo la ilusión y la motivación por la mejora continua, por la excelencia, e igualmente caemos en el egoísmo, en un “sálvese quien pueda” o en una actitud de “brazos caídos” cumpliendo con lo mínimamente exigible pero sin importar el designio de la organización en la que nos encontramos, ni a corto, ni a medio y, ni mucho menos a largo plazo. Esto no significa que se pierda el interés por y para el paciente, ni se merme la calidad asistencial, pero sí el sentimiento hacia la misma organización donde se trabaja. Y se trata de un asunto de suma importancia, pues se debe asegurar ese magnetismo que las potencie y las haga crecer, sobre todo en resultados.

La salud empieza por uno mismo y en su entorno social: se nos debe educar en el bien común y en el autocuidado, en la prevención de la enfermedad y la promoción de la salud y, desde la gestión pública aplicar realmente las medidas de mejora de las condiciones sociales, socioeconómicas y ambientales.

Un problema destacado es valorar cómo nos mantenemos históricamente en el círculo estratégico político de nombrar directivos de los centros sanitarios, muy mayoritariamente por confianza personal en lugar de por la confianza profesional. La presión de la politización en el nombramiento de las posiciones directivas sigue siendo excesivo lo que deja de lado el mérito, la credibilidad, el liderazgo, cosechado incluso internamente en el mismo seno de cada centro sanitario. Con ello la percepción de los profesionales respecto a los dirigentes políticos puede producir ese efecto negativo de desafección, de animadversión hacia su propia organización por lo que se pierde su lealtad y por qué no decirlo, su felicidad en su puesto de trabajo, individual y en equipo. Y acaban encontrando otras salidas y destinos profesionales.

¿Qué propuestas implantaría para estos nombramientos directivos?

De entrada, establecer una base para las “reglas del juego” sobre todo en el establecimiento de un recorrido formativo de postgrado y en la evaluación de competencias y de resultados. Aquellas personas que quieran alcanzar en su desarrollo profesional una posición directiva, es ideal que cuenten con formación de postgrado reconocida, preferiblemente en una entidad académica de prestigio, en planificación, gestión y organización sanitaria. Y por supuesto, debe tener experiencia asistencial bien en atención hospitalaria o en atención primaria, con inclusión de otros sectores relacionados, como la economía, la ingeniería, la hostelería o la logística.

Desde una visión ética, es deseable que estas personas no se postulen por una “afiliación” (por favor, entiéndase como crítica constructiva) y el “tiempo” en esa afiliación.

Igualmente, es ideal realizar una valoración profesional de las competencias que actualmente tienen esas personas, esos talentos, respecto a las competencias requeridas con la posición profesional directiva. Una cosa es el talante, lo visto, las formas, el carácter que ha demostrado, y por qué no decirlo, su color político, sindical, social… y otra cómo va a desarrollar su trabajo, qué tipo de liderazgo va a ejercer o con los meses, qué liderazgo está ejerciendo.

La presión de la politización en el nombramiento de las posiciones directivas sigue siendo excesivo lo que deja de lado el mérito, la credibilidad, el liderazgo, cosechado incluso internamente en el mismo seno de cada centro sanitario.

Si con todo no se tiene esa formación, el “Plan B” de las consejerías para los nuevos equipos debe ser el disponer, respaldado con entidades académicas de prestigio y con sus instituciones de formación, de un curso teórico y muy práctico de habilidades directivas que sea una forma de “introducción” a la gestión sanitaria, ofreciendo esas pautas básicas que hagan evitar frases como el “poco a poco” o “estoy en fase de aprender”: este tipo de “mini” – programas deben ayudar a reducir la duda y mejorar la eficiencia en el seno de las organizaciones.

Propuestas a medio y largo plazo: claramente, la profesionalización de la función directiva, desde el establecimiento de un perfil de competencias y unos méritos, transparentes, actualizados y evaluados, que ubiquen en hospitales y centros de salud a los mejor preparados, con mejor experiencia, con mejores resultados demostrados o si son noveles, al menos lo primero (formación general, formación específica, desarrollo en áreas como la investigación, la docencia, la innovación, el impacto social desarrollado, reconocimientos alcanzados, dominio de idiomas y no solo del “inglés” o del bilingüismo…). No olvidemos la presentación, publicación y defensa anual por cada directivo, de los resultados conseguidos en la organización para la que trabaja.

Es ideal realizar una valoración profesional de las competencias que ocupan una posición profesional directiva. Una cosa es el talante, lo visto, las formas, el carácter que ha demostrado, y por qué no decirlo, su color político, sindical, social… y otra cómo va a desarrollar su trabajo, qué tipo de liderazgo va a ejercer o, con los meses, qué liderazgo está ejerciendo.

¿Nos podría desarrollar algunos consejos para nuevas y nuevos directivos?

Partiría de este enunciado: trabaja y gestiona por lo que crees internamente, no abandones tus principios personales manteniendo tu palabra y tu integridad (acogiéndote a la responsabilidad sobre las acciones tomadas) y, muestra el camino (enseña, aconseja, guía, sé mentor y líder, pero no seas un seguidor). Junto a ello se pueden enunciar muchos consejos, voy a formular una especie de decálogo:

• Ve más allá del trabajo bien hecho con una estrategia a largo plazo, enfocándote en un máximo, consejo, de tres áreas. Por ej., “salud digital (de cara a la comunidad), salud laboral (por los talentos – clientes internos) y salud ambiental (por el bien común)”: con objetivos y acciones para el desarrollo en ese largo plazo (imagina, actúa e innova). Lo puedes bordar apoyando gestar polos de investigación e innovación para mejorar la vida de las personas y al mismo tiempo, produciendo empleo de calidad.
• Decide innovar y cambiar “lo establecido”, con preferencia sobre “lo que no funciona” (pero no dejes de analizar “lo que funciona bien”): si consideras que un sistema de funcionamiento e incluso una “jefatura” debe mejorar, actúa en consecuencia, sin “pocos a pocos”, pues es mejor un “sin prisa pero sin pausa” en estas organizaciones que trabajan “24/365”. Esto es, fomenta organizaciones creativas, participativas, proactivas, comprometidas por mejorar continuamente lanzando nuevas ventajas competitivas por el bien común y partiendo desde el diálogo sincero y el buen gobierno. Por ello atrévete con ideas que aunque parezcan “extrañas” se puedan poner en marcha, aunque te supongan “actuar bajo el radar”, siempre con evidencia, respeto y sentido común. Motiva y seduce a aquellas personas que quieren aportar ideas, desde un liderazgo participativo y de servicio: conócelas, analízalas conjuntamente, prémialas y sigue su evolución a largo plazo. (Idea: crea actividades de “benchmarking” con entidades similares e incluso “alejadas” del sector, como la banca, logística, alimentación, hostelería… para aprender cómo mejorar el trato al cliente, su atención (“ingresos y altas”), el mantenimiento, la gestión de personas, etc.
• Mantén tu presencia. Organízate en el seno del equipo directivo, para acudir en fechas señaladas (por ej. en Nochebuena y no solo al hospital, puedes acudir también a un “punto de atención continuada”), quédate una tarde completa (“hasta las 9”, alternando horarios para conciliar personalmente) cada dos semanas por ej., pasa al menos una noche al mes en el hospital (en urgencias, en UCI, en los “controles” de planta) y cuando te toque dormir hazlo en una “cama de residente”, cítate a talentos que quieran comentarte algún problema de índole personal a partir “de las 3 de la tarde”… todas, son acciones que potencian el liderazgo, correcto y elegante, enfocando tu imagen y tu reconocimiento hacia lo que se debe ser, un “probo funcionario”, sin más y, sin menos. Y además, generas el estrés positivo suficiente para que cualquier grupo pase a ser, equipo y, con el tiempo, de excelencia.
• No seas “político”,  sé gestor sin distinción de “colores”. No por la atención sanitaria, sino por las solicitudes que se tengan.  Esto contribuye a crear personas líderes y motivadas que a su vez atraen a las personas que enriquecen la organización. Más aún si las cuidas y las apoyas como mentor. Por ello, acógelas, te lo agradecerán siempre: las pautas políticas, por mucho que seas del “signo político” correspondiente (dicho con respeto), no deben de ser “lo justo y necesario”: critícalas constructivamente, mejóralas y si no estás de acuerdo plenamente… no las implantes, de entrada, ofreciendo eso sí, una alternativa o… tu cese o desestimiento en la posición.
• Trabaja por la cooperación y coordinación hacia cada paciente o mejor, gestiona pensando como si fueras un paciente – cliente y siempre para ir más allá del trabajo bien hecho, mejorando todos los días. Además si quieres implantar una acción y pasan doce meses, sin movimiento: deséchala, no pierdas tiempo y vida ni lo hagas perder a los demás (debes establecer un tiempo en el horizonte para evitar estancarte).
• Aboga por la transparencia y ejecútala: informa sobre los resultados que obtiene la organización (en actividad y en mejora de la salud, por ej. reducción del porcentaje de población con diabetes, con obesidad…) con periodicidad diaria para los talentos y por ej. mensual para el entorno social (ciudadanía, asociaciones profesionales, de pacientes, ayuntamientos, partidos políticos, sindicatos…). Añade las necesidades, informa, explícalas y cómo vas a hacer para conseguirlas, recoge las peticiones y justifica su “no” o su “sí”.
• Aprende “lectura de balances” y “algo de contabilidad” así como comunicación y marketing, analizando qué se hace y dónde podéis avanzar en esta área para dar a conocer el valor de la marca de la organización, que seguro es alto pero “escasamente reconocido” fuera y, dentro.
• “Embúllete” en la calidad asistencial como “cliente oculto”: también, con colegas, vecinos… “cómo les han atendido, cuánto tiempo han esperado, qué se puede mejorar”. Realiza también observaciones directas, aprende y mejóralas, de entrada, sin “impugnar directamente”, empezando por círculos de mejora, por ej. (ideal, la gestión in situ, muy mayoritariamente fuera del despacho y presencialmente en el tiempo presencial dedicado, evitando todo lo posible la vía “digital”, favoreciendo entornos sanitarios seguros, sostenibles y amables).
• Siempre respeto. Se pronuncian con demasiada facilidad, palabras que rompen tu imagen, atenazan tu liderazgo, generan desconfianza en tus futuras actuaciones y decisiones y con esos “añadidos” los talentos se toman tus palabras como lo peor, como “órdenes”, en lugar de ser “indicaciones”.
• Sé tú misma/o: en el momento en el que “cuelas” con una persona, una institución, una entidad proveedora… “cambias” y lo haces, para siempre, nunca más volverás a ser “tú”, esto es, sé honesto, transparente, probo e íntegro, aprendiendo y utilizando el decir “no”. Es dificilísimo pero reconforta, siempre. Y los talentos en general te reconocerán y te lo reconocerán (aunque te falle el nivel “macro”).

Los requisitos básicos de un gestor sanitario se deben cimentar en el trabajo, los principios, la integridad (y la responsabilidad sobre las acciones tomadas) y ser un buen líder. Ello implica mostrar el camino, enseñar, aconsejar, guiar y mentorizar.

¿Nos recomienda alguna lectura orientada al liderazgo en la gestión?

Como libros de “cabecera” a los que recurrir, tres sobre “artes”:

1. “El arte de la guerra”, de Sun Tzu,
2. “El arte de la prudencia” (Oráculo manual y arte de prudencia”) de Baltasar Gracián y, “
3. El arte de mandar bien”, de Francisco Gan Pampols.

Cada uno de épocas diferentes, pero exquisitamente relacionados con lo que se pretende gestionar, sobre todo, a las personas y a sus relaciones, que realmente es lo que más tiempo ocupa y más en organizaciones que funcionan de forma continua las 24 horas del día. Cada uno con su estilo, empujan y apoyan la decisión y la acción, a ejercer un liderazgo colectivo, compartido, humilde pero firme, estando sin estar, que no se puede ignorar ante la responsabilidad colectiva que corresponde precisamente a una posición directiva.

Y por último, ¿qué le diría a una persona que tenga intención de desarrollar su carrera en la gestión de organizaciones sanitarias?

Le diría que la alta complejidad de las organizaciones sanitarias es una valla fácil de saltar. Solo debes empezar la carrera para disfrutar trabajando y hacer disfrutar a los demás, aplicar el sentido común, reflexionar como si fueras un paciente-cliente, valorar los riesgos, actuar con respeto, accionar y actuar para el desarrollo de la organización y manteniendo el criterio que adoptes con dosis de flexibilidad (aprende a ”mirar hacia otro lado aunque muy de tanto en tanto) explicando, informando, comunicando, y teniendo mucha paciencia.

Y sobre todo, no desprecies tu salud física y mental, no pierdas la proximidad y el contacto con los tuyos (familiares, amigos, vecinos…). El objetivo de trabajar para una organización, un centro, un equipo, que quieres que cuide y trate a tus descendientes mejor de lo que lo ha podido hacer contigo, sin más polémicas. Es tu legado.