20/01/2024.- El Dr. Luis Rosado Bretón, médico especialista en Medicina Intensiva, ha ejercido como Conseller de Sanidad de la Comunidad Valenciana y como gerente de la Agencia Valenciana de Salud. También ha trabajado como jefe de servicio de UCI del Hospital General de Alicante y como director gerente del Hospital de San Juan y del Hospital General de Alicante.

Desde 2024 es miembro del Comité Científico de la Fundación Economía y Salud, donde pasará a desempeñar la función de coordinador del Índice FES junto al Dr. Carlos Alberto Arenas, vicepresidente de la Fundación.

En esta entrevista, aborda cuáles serían las reformas necesarias que pueden mejorar la eficiencia en nuestros servicios de salud y establecer una estrategia a largo plazo. La adaptabilidad del sistema a la realidad demográfica y social y una buena administración de los recursos, son algunas de las claves para establecer un modelo sanitario de éxito, robusto y sostenible en el tiempo:

1. ¿Cree que es necesario acometer reformas en el Sistema Nacional de Salud?

Los sistemas de salud suponen un elevado porcentaje del gasto público en los países que han decidido incluir como derecho la salud, transformándose en Sanidad Universal.

Cuando las previsiones de ingresos no se han visto cumplidas, la mayoría de los gobiernos han optado por restringir el gasto, diseñando estrategias a corto plazo que han supuesto ajustes, recortes y retrasos en el pago a los proveedores.

En muy pocas ocasiones, los países desarrollados han realizado cambios estructurales para hacer sostenible el sistema a largo plazo. España no ha sido una excepción, y las reformas estructurales son una asignatura pendiente, que se prolongará mientras no exista un pacto político para poder acometer las reformas.

“La mayoría de los gobiernos han optado por restringir el gasto, diseñando estrategias a corto plazo que han supuesto ajustes, recortes y retrasos en el pago a los proveedores”.

2. ¿Qué tipo de reformas deberían acometerse?

El punto de partida de los sistemas sanitarios tiene su origen en la administración que, por definición, emplea un modelo de organización de carácter burocrático, creado a finales del siglo XIX y principios del XX. Este modelo se caracteriza por la normalización del trabajo, la especialización y separación de tareas, las instrucciones y la jerarquía.

En el mundo empresarial, este modelo está prácticamente desterrado, ya que las cotas de ineficiencia que genera son inasumibles cuando se trata de contener los costes. Las empresas utilizan modelos participativos donde la productividad y las relaciones humanas están unidas y se sabe que el elemento clave para mejorar los resultados es la motivación de las personas orientada al trabajo en equipo, que facilita que se puedan alcanzar simultáneamente los objetivos individuales y colectivos. También utilizan criterios de selección de personal y políticas de recursos humanos, compra innovadora, organización ágil, dirección por objetivos y mejora continua, con el fin de mejorar sus resultados.

“Para hacer sostenible el modelo sanitario universal, primero hay que asegurar la eficiencia que permita gestionar adecuadamente los recursos públicos”.

Así, se plantea la necesidad de adaptar lo público a los modelos empresariales que muestran una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación para reducir el gasto evitable, siendo “condición sine qua non” el abandono del sistema burocrático de la administración (que suele ser garantista y auto-protectora, impidiendo la gestión del cambio).

Para poder hacer sostenible el modelo sanitario universal, primero hay que asegurar la eficiencia que permita gestionar adecuadamente los recursos públicos. Se sabe que la separación entre el financiador-regulador y el provisor de servicios es casi obligatoria para poder ser eficientes.  No tiene mucho sentido que los reguladores y financiadores presten la asistencia ya que desplaza la eficiencia del sistema como factor de sostenibilidad (el financiador dará el servicio limitado al presupuesto o desbordara el mismo, pero no ajustara el resultado al mejor coste).

3. Todavía se discute si la provisión debe ser pública o privada (o mixta).  ¿Cuál es su opinión al respecto?

Los que consideran que la provisión debe ser exclusivamente pública, lo hacen porque consideran que el lucro (beneficio) no debe existir si se da un servicio universal. Sin embargo, no se tiene en cuenta que en la gestión directa de la administración el 70% del dinero generado por impuestos revierte en el sector privado en proveedores de equipos y materiales, farmacia y servicios generales. Sin incluir los conciertos, que suelen aparecer cuando las instituciones públicas son insuficientes o están mal gestionadas. Se podría decir que no revierte al sector privado únicamente las nóminas de los empleados públicos.

En mi opinión, los recursos públicos y privados deben actuar conjuntamente para asegurar la prestación equitativa y universal reconocida como derecho, pero siempre siendo eficientes y competitivos. La experiencia también demuestra que el control público del cumplimiento de la transacción económica es probablemente el factor más importante para evitar el lucro inadecuado tanto en la gestión directa como en la colaboración entre los dos sectores.

”Los recursos públicos y privados deben actuar conjuntamente para asegurar la prestación equitativa y universal reconocida como derecho, pero siempre siendo eficientes y competitivos”.

 

4. ¿Qué opina de las concesiones administrativas en la sanidad pública?

Los modelos de gestión público-privada que mantienen la financiación, titularidad y el servicio público, pero gestión privada, han alcanzado cierto desarrollo en España y otros países. No sin cierta polémica, ya que el personal abandona el contrato funcionarial en favor de contratos sin propiedad.

Desde luego, este modelo ha demostrado mayor eficiencia de los procesos tratados y mayor contención del gasto sin generar deuda, ya que el pago de la administración se basa en una cápita por habitante incluido (a modo de aseguramiento), generalmente menor a la que gasta el sector público. La única forma de rentabilizar para el operador este modelo es hacerlo eficiente mediante las herramientas de la gestión empresarial.

“Los modelos de gestión público-privada han demostrado mayor eficiencia de los procesos tratados y mayor contención del gasto sin generar deuda”.

Para que sea exitoso, el modelo de gestión mixto (público-privado) debe tener objetivos comunes: se persigue tratar al paciente con calidad y eficiencia, y evitar la utilización inadecuada; además a largo plazo se pretende preservar la salud evitando la carga de enfermedad que propicia una mayor frecuentación. Al fin y al cabo, estos son objetivos compartidos con el sistema de salud. Tradicionalmente, el beneficio de la empresa sanitaria privada se contrapone con los objetivos de la administración ya que el pago por actividad estimula la sobreutilización y es favorecida por la carga de enfermedad.

Este modelo ha sufrido ataques desde posiciones políticas en España, tal vez motivadas por no ser bien explicadas y la incertidumbre que puede generar sobre sus modelos de contratación de personal.  Su implantación y experiencias en otros sectores y fuera de nuestras fronteras, acompañado de un esfuerzo de información y abandono de posiciones dogmáticas puede hacer evolucionar este modelo de forma positiva.

5. ¿Pueden acometerse los cambios estructurales a corto plazo?

A nadie se le escapa que ejercer cambios de calado en el sector sanitario es imposible mientras no se consiga sacar los elementos de consenso fuera del contexto político. Ya en 1991 el informe de expertos dirigido por Fernando Abril Martorell (Informe Abril), formuló necesidades de cambio que no han llegado a incorporarse a nuestro modelo. Los cambios en este fundamental pilar del bienestar, generan polarización e impacto social que posicionan a las organizaciones políticas de nuestro país.

De igual modo, nosotros desde la Fundación Economía y Salud venimos presentando desde hace más de una década un esfuerzo de síntesis sobre las medidas que deberían llevarse a cabo para mejorar el sector salud efectuadas por expertos de salud y profesionales de gestión sanitaria, realizando un seguimiento de las dimensiones principales plasmadas en los informes bienales del Índice FES. Este tipo de esfuerzos equidistantes de intereses ideológicos favorecen el desarrollo de los posibles cambios del sistema sanitario.

“La gran reforma estructural de la sanidad es imposible sin un consenso fuera del contexto político. Los esfuerzos equidistantes de intereses ideológicos favorecen el desarrollo de los cambios en el sistema sanitario. Por eso, estamos a tiempo de interiorizar la necesidad del cambio desde una posición técnica y aprovechando experiencias de excelencia nacionales e internacionales”.

Recientemente, el modelo sanitario ha sufrido un verdadero “test de estrés”, con la epidemia sobrevenida de COVID, que produjo una parálisis temporal del sistema para otros procedimientos y que ha generado una creciente lista de espera en todo tipo de procedimientos (cirugía, consultas y pruebas). Probablemente, deberíamos haber reformado el sistema para prepararlo ante nuevos acontecimientos inesperados, pero no ha sido así.

En mi opinión, aún estamos a tiempo de recapacitar e interiorizar la necesidad del cambio sin posicionamientos previos y desde una posición técnica, teniendo en cuenta que disponemos de elementos a imitar aprovechando experiencias de excelencia nacionales e internacionales.